2026年4月25日，随着航空经济与工程学院正式挂牌成立，我校最后一批干部任命文件先后签发。至此，历时三个多月的全校科处级干部换届工作圆满收官。这是一次涉及113人次、覆盖党政、群团部门；教学、科研机构；教辅机构等大规模系统性调整。自2025年12月启动竞聘，历经机构整合、述职竞聘、组织考察、民意测评、集体谈话等全流程规范环节，层层遴选、周密推进。换届过程虽然复杂，但释放的信号清晰：这所大学的治理逻辑，正在发生深刻重塑。换届从来不止是岗位的交替、人员的更替，它是四年一遇的时间刻度，更是学校发展理念与用人导向的战略投射。透过这场“接力之会”，我们试图读懂：这一次，学校究竟想“换”出什么、“换”向何方。
破局——先动机构，再动人
换届的第一步，不是看谁上谁下，而是先弄清楚学校需要哪些机构、哪些岗位。2024年11月，学校召开第一次人才工作会议，发布《关于深化新阶段人事人才工作体制机制改革的意见》，明确提出要构建教师、管理干部、辅导员、服务保障队伍“四轮驱动”的队伍体系格局，这份文件像一张总图纸，为接下来的一系列动作定下了基调。
真正的“动刀”从机构整合开始。改革前，全校共有各类党政管理及教辅科研机构及二级学院52个，职能交叉、多头管理、效率偏低是不少师生的共同感受。此次改革确立了“需求导向、确权明责、精简高效、平稳有序”的十六字原则，大刀阔斧之后，机构数量定格在34个，净减少18个，精简比例达到34.6%。人事处负责人戴伟煌在回顾这一阶段时表示，机构整合是换届工作最“伤筋动骨”的一步，也是后续所有调整能够顺利推进的前提。
干部述职现场
精简不是简单的“砍”，每一次合并、撤销、划转背后都是一次认真的职能梳理：党委相关部门整合为党群工作部，后勤及附属单位合并为后勤管理部，发展规划处并入党校办，招生就业处的就业规划职能划入学生处，教务处的评估职能单独划入教学质量监督与评估中心，科研机构进行独立建制、院所合一联合共建等三种模式的分类管理。机构“瘦身”的同时，权责边界同步清晰，每个机构都拿到了自己的“三定”方案——定职能、定机构、定编制，职责是什么、工作流程怎么走、对谁负责，白纸黑字，清清楚楚。王华校长在总结这次改革时表示，人事工作的落脚点在于人，在于让每一位干部都能在其位、谋其政、尽其责，机构精简只是第一步，后续还要进一步精简办事流程、减少审批环节、缩短决策链条，让干部队伍的管理更科学、服务更高效。机构理顺了，才好谈“谁来做”，这是换届的第一步，也是最基础的一步。
选贤——打破“隐形台阶”
如果说机构整合是“做减法”，那么选人用人机制的优化就是“做加法”甚至“做乘法”。科处级干部总数由原来的133人调整为129人，净减少4人，其中正处级干部减少2人，副处级干部减少16人，高层管理职数进一步压缩，中层副职大幅精简，队伍向精干、高效方向迈进。与此同时，基层力量在加强，助理级干部增加4人，正科级干部增加4人，副科级干部增加4人，一个“老中青相结合、梯次合理”的队伍格局正在形成。
戴伟煌在分析这组数据时指出，此次副处级干部职数大幅精简，是结合干部自然退休更替、队伍新老交替实际，统筹推进中层干部层级结构系统性优化。依托本轮机构改革“三定”方案科学核定岗位职数，合理统筹岗位配置、明晰层级权责，进一步理顺管理架构，杜绝岗位虚设、人岗错配，让各级干部分工明晰、权责对等、履职精准。
其中，年龄结构的变化尤为明显，新一届干部平均年龄较上届显著下降，40岁以下干部占比大幅提升。学历结构同样在优化，具有博士学位的干部比例和有海外经历的干部比例均创下历次换届新高。戴伟煌认为，这些数据共同指向了一个事实：“学校干部队伍正在从‘经验型’向‘知识型、专业型’转变。过去我们可能更看重资历和年限，现在更看重能力和潜力。这既是学校发展的内在需求，也是年轻一代干部成长的自然结果。”这些变化的背后是一种明确的导向，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有位置。
校园风光（蔡焯誉摄）
更具突破性的是允许博士研究生直接竞聘科级及副处级领导职务，过去那种“熬年头、逐级晋升”的刚性限制被打破了。戴伟煌解释说：“这一政策设计的初衷是为了“让高层次人才愿意来、留得下、干得好”，很多博士不愿意做行政，是因为觉得要从科员干起太委屈。现在给他们一个快速通道，既是对他们学术能力的认可，也是为管理队伍注入高学历、高视野的新鲜血液。”与此同时，关键岗位设了更高的“硬杠杠”，对教学院（部）院长（主任）、独立设置科研机构的正处级职务，本次换届明确要求拟聘人员须具备正高级职称，或者同时具有博士学位及副高级职称。这个标准的意义在于，学科建设、人才培养的“领航者”必须有学术权威做底子，让懂学术的人管学术、让有成果的人带队伍，这一导向清晰而坚定。
述职竞聘环节也发生了明显变化。人事处处长助理邓斐老师说：“以前很多竞聘人员总是习惯念稿子，台上的一分钟，看不出台下的十年功，这次不一样，上来就摆业绩、亮问题、谈改革，没有真东西根本站不住。”参聘干部在述职演讲中表现出的政治站位、岗位认知和规划能力整体上了一个台阶，演讲内容不再流于形式，而是紧密结合学校发展大局与岗位实际需求，表达逻辑更加严谨，语言感染力更强，现场应变能力明显提升，不少参与者坦言，从很早就开始精心准备这场竞聘。
最受关注的当属民意测评机制的创新。本次换届在聘任环节新引入民意测评，不仅覆盖本部门人员，还吸纳了外部门相关人员参评，更关键的是实行教学单位与党政部门之间的交叉评分制度，教学单位给机关干部打分，机关部门给学院干部评议。戴伟煌在介绍这一设计时表示，交叉评分是本次换届最关键的机制创新之一：“过去‘自己评自己’，容易形成‘你好我好大家好’的局面。现在让教学单位评机关、机关评学院，评价视角一下子打开了。”测评结果作为干部聘任的重要参考依据，真正实现了群众认可与组织把关的有机统一，有效增强了选拔任用工作的民主性、公信力与科学性。
面孔——113个名字背后的故事
数据是直白的，但数据背后的人有温度。英文学院翻译系新任主任车家媛得知自己竞聘成功的那天下午，在办公桌前坐了很久，窗外是熟悉的校园，桌上堆着还没来得及批改的学生作业。“激动是肯定的，但更多的是责任感，”她说，“以前不是系主任，很多想法只是提建议，现在不一样了，微专业建设、人才培养方案改革......那些拖了很久的事，可以亲手推进了。”为了顺利上岗，她提前一个月就开始“预习”岗位职责，梳理教学流程，熟悉系部活动组织规范，主动对接校企合作资源，甚至把兄弟院校的翻译系培养方案全部找出来研究了一遍。“压力大，但更多的是充满期待和干劲。”
大英部主任助理柯伊蔓面临的则是另一种挑战。过去她只关心自己的课、自己的学生、自己的论文，现在她要站在管理者的角度思考问题，既要落实领导部署，又要合理分工、科学调配资源。她的笔记本上密密麻麻写满了近期要推的事项，学生竞赛、教师培训、课程改革，每一条后面都标注了负责人和截止日期。“现在手机里的工作群多了七八个，日程表从按天排变成了按小时排，但心里反而比以前更踏实，因为知道自己要往哪儿走。”
像车家媛、柯伊蔓这样的新任干部还有很多，有的从机关调到学院，有的从学院提任到机关，有的从副职转正职，有的从“幕后”走向“台前”。他们带着各自的“不适应”和“兴奋”走进新的办公室，有人第一周就去教学楼检查了一圈，有人翻出了过几年的库存资料，有人把办公室从行政楼搬到了学院楼，有人开第一次座谈会时记了好几页纸。这些细节，构成了换届最生动的注脚。戴伟煌在谈到这些新干部时感慨道：“看到他们这么快进入角色，我们之前几个月的加班加点都值了。换届不是目的，让合适的人到合适的岗位上发光发热，才是最终目标。”
校园风光（苏烨摄）
2026年3月，全校科处级干部会议召开。王华校长的讲话被很多人记在了本子上：“把教育好每一位学生作为最大政绩，把服务好每一位师生作为第一职责”“树立正确政绩观，秉持‘高、大、尚、行、清’的干部标准”“重岗位、轻级别。你在什么位置不重要，你干了什么才重要。”
面向未来，分管人事工作的校领导喻卫斌用“三个转变”来概括本次换届在人事管理层面的深远意义：从“谁想干”到“谁能干”的选拔理念转变，从“单一岗位”到“多岗历练”的培养路径转变，从“身份管理”到“岗位管理”的用人机制转变。他认为，这标志着学校干部工作正在从传统人事管理向战略性人力资源开发与管理迈进，这次换届为未来四年乃至更长时期奠定了坚实的组织基础和人才支撑，当前正值“十五五”规划的关键节点，这批干部就是学校爬坡过坎、提档升级的“主力军”。
站在2026年的春天回望，这场历时三个多月的换届留下的印记是清晰的：机构瘦身34.6%的决心，博士直聘副处的破冰，民意测评交叉打分的创新，更年轻的骨干扛起部门一把手重担的信号，以及那些新干部办公室里亮到深夜的灯光。四年后，当这一届干部交出答卷时，我们或许会想起今天——2026年的这个春天，他们接过接力棒的那一刻，眼里有光，心中有数，脚下有路。而那些已经发生和即将发生的变化，终将成为这所大学稳步前行中最坚实的路基。（文/杜逢）